Blog - spory

Polityka antymobbingowa-obowiązki pracodawcy

DATA PUBLIKACJI: 13.07.2015

Wymogi Konstytucji RP oraz niewątpliwy wpływ akcesji do Wspólnoty Europejskiej zaowocowały wprowadzeniem od 1 stycznia 2004 r. do Kodeksu pracy przepisów antydyskryminacyjnych w tym także dotyczących molestowania oraz przeciwdziałania mobbingowi. Na gruncie art. 943 § 2 kodeksu pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi stał się dla pracodawcy obowiązkiem ustawowym na podstawie art. 943 § 1 k.p.

Największy problem polega jednak na tym, że przepisy prawa pracy nie definiują sposobów realizacji tego obowiązku. Bez wątpienia trudnością pozostaje to, że metodyka interwencji antymobbingowej nie stanowi aktualnie usystematyzowanej wiedzy i nie ma jednolitych wytycznych odnośnie minimalnego zakresu czynności pozwalających przesądzić o wypełnieniu przez pracodawcę ustawowego obowiązku. Trudno zatem odgórnie ustalić ocenić jaki poziom staranności pracodawcy będzie
w danym wypadku wystarczający.

Dekodując nakaz ustawodawcy uzasadnione wydaje się wielopłaszczyznowe rozumienie nałożonego na pracodawcę obowiązku przeciwdziałania mobbingowi. Po pierwsze, jako zobowiązania do podejmowania działań prewencyjnych, aby zjawisko mobbingu nie wystąpiło w zakładzie pracy. Po drugie, jako zobowiązania zneutralizowania zjawiska, które już zaistniało. Po trzecie wreszcie, zobowiązania do naprawianie szkód jeżeli mobbing takie szkody wyrządził. Ponadto obowiązek przeciwdziałania mobbingowi należy równolegle rozumieć jako zobowiązanie do poszanowania godności i innych dóbr osobistych pracowników.

Doniosłe znacznie w zakresie przeciwdziałania mobbingowi mają zatem poglądy teoretyków nie tylko prawa, ale także badaczy, którzy przeprowadzają badania psychologiczno-społeczne pozwalające ustalić przyczyny wystąpienia mobbingu oraz zdefiniować jego kolejne fazy. Na tej podstawie kształtuje się wśród pracodawców praktyka wprowadzania do zakładów pracy polityk antymobbingowych. Ich charakter bywa niejednolity, można  jednak powiedzieć, że rozwiązania te stają się coraz doskonalsze i kompleksowe. Obejmują bowiem nie tylko charakterystykę działań pracodawcy na etapie wystąpienia w zakładzie pracy mobbingu, ale także realizację działań prewencyjnych (zapobiegawczych).

Jak działać? 

Przyjmuje się, że działania pracodawcy winny obejmować trzy wymiary działań prewencyjnych: prewencję pierwotną, wtórną oraz trzeciorzędową[1]. Prewencja pierwotna jest ukierunkowana na systematyczne działania edukacyjne mające na celu podniesienie świadomości w zakresie mobbingu oraz wypracowanie odpowiedniego klimatu organizacyjnego, sprzyjającego zasadom fair play w miejscu pracy. Prewencja wtórna to działania mające na celu podniesienie kompetencji pracowników
w sytuacjach trudnych, gdy dane negatywne zachowanie już miało miejsce. Mają one na celu łagodzenie jego skutków. Prewencja ta obejmuje ponadto stworzenie procedury monitorowania i dokumentowania zachowań mających znamiona mobbingu (ma to na celu ochronę ofiary przed dalszymi takimi zachowaniami) oraz procedury zgłaszania i rozpatrywania skarg dotyczących mobbingu. Prewencja trzeciorzędowa to działania skierowane przede wszystkim do osób, które doświadczyły mobbingu (wszelkie formy pomocy: medyczna, psychologiczna oraz prawna)[2].

Taki trójstopniowy model jest podobno rozwiązaniem optymalnym i gwarantuje najlepsze efekty.

Autorzy zajmujący się tematyką przeciwdziałania mobbingowi wskazują zasadniczo na konieczność równoległego oddziaływania pracodawcy w trzech obszarach. Sfery te są różnie nazywane, jednakże dotyczą one zasadniczo (1) obszaru prawnego tj. prawa wewnętrznego organizacji, (2) praktyki zarządzania, (sfery organizacyjnej) oraz (3) etyki i kultury organizacyjnej (aspektu ogólnokulturowego).

 Jak wdrożyć rozwiązania antymobbingowe w zakładzie pracy?

Po pierwsze regulamin pracy – będący podstawowym narzędziem pracodawcy
w utrzymywaniu wysokiej kultury pracy.

Wskazane jest, aby w rozdziałach dotyczących obowiązków pracodawcy
i pracowników nie tylko zakazywał on stosowania mobbingu, ale także precyzyjnie określał, jakie działania w środowisku pracy są zabronione i będą sankcjonowane. Warto wprowadzić przepisy antymobbingowe do rozdziału o karach porządkowych. Należy jednak pamiętać, że regulamin pracy jak i inne wewnętrzne uregulowania pracodawcy nie mogą być mniej korzystne dla pracowników aniżeli przepisy szeroko rozumianego prawa pracy – art. 18 § 1-3 k.p.

Z natury rzeczy uregulowania regulaminu pracy nie mają charakteru wyczerpującego
i nie chronią w sposób satysfakcjonujący przed niebezpieczeństwem mobbingu. Wprowadzenie postanowień antymobbingowych do regulaminu pracy uznać jednakże należy za praktykę pożądaną i rekomendowaną, chociażby z tego względu, że regulamin pracy jest aktem wewnątrzzakładowym, którego znajomość jest powszechna, a przynajmniej taka być powinna wśród pracowników.

 Polityka antymobbingowa

Jednym z lepszych sposobów realizacji obowiązku płynącego z art. 943 § 1 k.p. jest przygotowanie i wdrożenie całego pakietu przedsięwzięć w postaci wewnętrznej polityki antymobbingowej, często określanej jako „WPA”. Jest to praktyka stosowana dość powszechnie i opiera się zasadniczo na dwóch podstawowych filarach: procedurze skargowej i działaniach prewencyjnych.

Wprowadzenie dokumentu dotyczącego polityki antymobbingowej, której wszystkie założenia są konsekwentnie realizowane, pozwoli pracodawcy wykazać zachowanie wysokiej staranności przy przeciwdziałaniu mobbingowi, a tym samym uchronić się przynajmniej przed częścią zarzutów w przypadku ewentualnego sporu sądowego.

WPA jako odrębna regulacja wewnętrzna może przybrać postać regulaminu, zarządzenia lub innego rodzaju dokumentu odpowiedniego dla danego systemu wewnątrzzakładowych aktów normatywnych. Powinna być rozpowszechniona
i stosowana wobec wszystkich bez wyjątku zatrudnionych w danej organizacji. Kluczowym elementem tej regulacji powinna być jej powszechność.

Przedmiotem dokumentu w postaci polityki antymobbingowej mogą być regulacje odnoszące się do różnych aspektów przeciwdziałania zjawisku mobbingu. Po pierwsze, dokument ten może definiować przepisy odnoszące się do mobbingu. Po drugie może formułować nakazy i zakazy dla pracowników mające na celu zapobieżenie tworzeniu się patologicznych zjawisk w środowisku pracy. Może również wskazywać na procedury przepływu informacji w strukturze, a także politykę szkoleniową i informacyjną w tym zakresie. Wreszcie polityka antymobbingowa powinna określić sposób działania w sytuacji sygnalizowania przez pracowników  wystąpienia mobbingu. Wprowadzenie odpowiednich procedur ma na celu wczesną diagnozę i szybką interwencją w przypadku wystąpienia negatywnych zjawisk.

Procedura skargowa jako element WPA

Konieczne jest opracowanie procedury umożliwiającej złożenie skargi każdemu pracownikowi, który uważa, że stał się ofiarą mobbingu. Niektórzy pracodawcy stosują tzw. anonimową zieloną skrzynkę lub ankiety pozwalające na swobodne wypowiedzenie się pracowników. W większych strukturach (przedsiębiorstwach korporacyjnych) aspekty środowiska pracy badane są w ramach rozmowy
z pracownikiem podczas okresowej oceny pracowniczej. Nieraz wyodrębnia się w działach HR określone struktury lub też wyznacza konkretne osoby odpowiedzialne za pierwszy kontakt z osobami pokrzywdzonymi oraz zobowiązane do uruchomienia procedury skargowej.  Istotne jest wprowadzenie mechanizmu złożenia skargi przez pracownika według zdefiniowanego modelu. Wszyscy pracownicy powinni zostać poinformowani o sposobie i formie złożenia skargi. Najlepiej, jeśli skarga przybiera formę pisemną. Po złożeniu skargi pracodawca powinien niezwłocznie podjąć niezbędne kroki np. powołać niezależną komisję antymobbingową.

W celu zapewnienia bezstronności w skład takiej komisji powinni wchodzić przedstawiciel pracowników lub członek związków zawodowych albo też niezależna osoba wyznaczona przez pokrzywdzonego pracownika. Ponadto do komisji można włączyć przedstawiciela pracodawcy. Powinna to być osoba godna zaufania, znająca dokładnie specyfikę zakładu pracy, a jednocześnie niezajmująca w nim żadnego eksponowanego stanowiska, aby nie doprowadzić do konfliktu interesów. Sytuacją idealną byłoby, gdyby tego typu stanowisko powierzono osobie z kierunkowym wykształceniem w dziedzinie psychologii. Dobrym kandydatem może być członek rady zakładowej czy kierownik personalny, który przeszedł na emeryturę[3]. Długoletnie doświadczenie gwarantuje w przypadku takiej osoby znajomość organizacji,
a rozwiązanie stosunku pracy zapewnia neutralność wobec potencjalnie skonfliktowanych stron. Taki pracownik musi być zobowiązany do zachowania poufności, ale również musi mieć zagwarantowane prawo do interweniowania.

Oczywiste jest, że w skład komisji nie może być powołana osoba składająca skargę ani żadna osoba wskazana w niej jako sprawca mobbingu.

Zasadne byłoby także zasiadanie w komisji osoby trzeciej, wskazanej wspólnie przez pracodawcę i pracowników – podobnie jak działa to w konstruowaniu składu sądów polubownych. W wielu przypadkach osobą trzecią jest specjalista posiadający przygotowanie merytoryczne z zakresu socjologii lub psychologii pracy albo mediator.

Praca komisji powinna polegać na dokładnej analizie dostarczonych dokumentów, niezbędne jest także, aby zarówno skarżący pracownik, jak i domniemany sprawca czy sprawcy mobbingu mogli swobodnie wypowiedzieć się przed komisją. Celem postępowania komisji winno być pełne wyjaśnienie problemu określonego w skardze. Procedura powinna być nastawiona na sprawdzenie, wyjaśnienie i dokładne zbadanie faktów. Konieczne jest ustalenie co jest przedmiotem sporu, gdzie jest źródło problemu, jak przebiega konflikt, jakie grupy biorą w nim udział, jak kształtuje się układ sił stron konfliktu, czy strony dążą do rozwiązania spornej sytuacji, czy konflikt ma zasięg ograniczony, czy też rozszerza się w strukturze organizacyjnej pracodawcy.

Badanie powinno mieć charakter poufny. Publicznie ogłoszona powinna być jedynie decyzja podjęta w danej sprawie przez komisję. Z każdego postępowania komisja winna sporządzić protokół z postępowania (druk powinien stanowić załącznik do procedury), zawierający przede wszystkim decyzję, jaką podjęto w danej sprawie, a także informację, czy zarzuty okazały się uzasadnione, jakie czynności sprawdzające podjęto, jaki przedstawiono materiał dowodowy oraz sposób, w jaki sprawca czy sprawcy zostaną ukarani (kryteria stosowanych kar winny być ustalone szczegółowo na etapie formułowania procedury antymobbingowej.

Przedstawiony wyżej sposób sporządzenia polityki antymobbingowej oraz procedury pracy komisji mają oczywiście charakter jedynie przykładowy. Procedurę należałoby dopasować do specyfiki działalności zakładu pracy. Istotne jest zagwarantowanie takiego rodzaju działań, które gwarantują realizację zasady bezstronności oraz rzetelności w zakresie wyjaśnienia sprawy. W przypadku potwierdzenia wystąpienia zjawiska mobbingu powinny być wdrożone natychmiastowe sankcje wobec sprawcy mobbingu. Tylko takie działanie przyniesie pożądany rezultaty w postaci eliminowania w przyszłości niepożądanych w środowisku pracy zachowań.

Polityka informacyjna

Dopełnieniem WPA powinno być realizowanie polityki informacyjnej w tym szkolenie pracowników.

Bardzo istotne jest, aby szkolenia dotyczące mobbingu miały charakter powszechny, to znaczy, aby obejmowały nie tylko wszystkich pracowników (a więc także przełożonych z wszystkich poziomów zarządzania), ale także pracodawców.

Szkolenia mają na celu przede wszystkim podniesienie świadomości zarówno pracodawców (kadry kierowniczej), jak i wszystkich pracowników w zakresie relacji interpersonalnych w zespołach pracowniczych. Nie muszą odnosić się stricte do mobbingu. Mogą pomagać budować kompetencje w obszarze umiejętności społecznych. Chodzi tu o poprawienie zachowań w dziedzinie komunikacji, rozwiązywania konfliktów (dojrzałego i społecznie akceptowalnego), a także negatywnych zachowań w miejscu pracy, sposobów przeciwdziałania takim zachowaniom, a nie jedynie samego mobbingu.

Istotą walki ze zjawiskiem mobbingu jest poszerzanie zarówno świadomości indywidualnej, jak i wspólnotowej, zbiorowej odnośnie bezpośrednich zagrożeń, jakie mogą powstać dla ofiar tego zjawiska (alienacja, wyniszczenie psychiczne, społeczne
i fizyczne, utrata pracy), ale także dla potencjalnych sprawców – współpracowników, przełożonych (zastosowanie kar porządkowych i zwolnień z pracy) i bezpośrednich pracodawców (obniżenie produktywności i prestiżu).

 Działania w sferze organizacji zakładu pracy

Kolejnym istotnym elementem w działaniach prewencyjnych jest stworzenie praktycznych instrumentów zarządzania, pozwalających przeciwdziałać nieprawidłowym zachowaniom. Na powstanie mobbingu duży wpływ ma sytuacja ekonomiczna pracodawcy oraz jego struktury zarządzania. Nie bez znaczenia dla niepożądanych zjawisk są struktury w których funkcjonują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury, a pojedyncze osoby skupiają w swoich rękach nadmiar władzy[4].

Ponieważ mobbing funkcjonuje z reguły tam, gdzie najpierw pojawił się konflikt, to ważne jest ustalenie, na ile zjawisku temu sprzyja wadliwa organizacja pracy. Czasami zmiany w strukturze organizacyjnej pozwalają zakończyć konflikt. Zarządzanie personelem powinno opierać się na całym systemie uznawanych
i ogólnie znanych reguł postępowania w stosunkach pracy, które obejmują relacje międzyludzkie w zakładzie pracy[5]. Szczególnie ważne jest skodyfikowanie tzw. reguł działania firm (corporate guvernance), tak aby zapewnić ich czytelność
i przejrzystość[6]. Trudno nie zgodzić się z tezą, że najważniejszą formą zwalczania mobbingu jest właściwe zarządzanie personelem czy odpowiednia polityka i procedura rekrutacji, awansu, szkolenia oraz doskonalenia zawodowego. Z kadry kierowniczej należy bezwzględnie wykluczyć osoby o tzw. toksycznej osobowości, które są nieżyczliwe innym, cechują się nadmierną żądzą władzy, pozbawione są kwalifikacji etycznych i zawodowych, skłonne są do tworzenia układów i klik,
o osobowości psychopatycznej lub narcystycznej[7].

W rezultacie ramach prewencji antymobbingowej w zakresie organizacji pracy pożądane jest:

a.  stosowanie precyzyjnego podziału obowiązków, klarownego podziału kompetencji,
b.  jasnych dróg podejmowania decyzji oraz przepływu informacji,
c.   konstruktywnych sposobów zarządzania konfliktami (np. mediacje),
d.  sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników oraz zasad wynagradzania
e.  zapewnienie pracownikom możliwości swobodnego wypowiadania się i wyrażania krytyki,
f.  tworzenie przez pracodawcę przyjaznych relacji w miejscu pracy (wyjazdy integracyjne,spotkania
okolicznościowe, festyny rodzinne)

g.  wprowadzanie tzw. systemu wczesnego ostrzegania polegającego np. na anonimowych ankietach
h.  ustalenie jako ogólnie obowiązującej zasady fair play miedzy pracownikami.

Formy prewencji trzeciorzędowej

Działania te mają na celu przede wszystkim pomoc osobie poszkodowanej, która doświadczyła mobbingu. Należałoby przewidzieć w WPA postanowienie umożliwiające zmianę stanowiska pracy poszkodowanemu pracownikowi, na takie, na którym jego umiejętności zostałyby właściwie i w pełni wykorzystane, przy zachowaniu wynagrodzenia na tym samym poziomie. Jest to szczególnie ważne w przypadku, gdy pracodawca nie rozwiązał umowy o pracę ze sprawcą mobbingu[8].

Przeniesienie takie jest możliwe jedynie za zgodą osoby pokrzywdzonej. Ponadto procedura powinna wskazywać osobie poszkodowanej w sposób jasny
i zrozumiały możliwości uzyskania fachowej pomocy w zakresie dalszego postępowania (chodzi tu zarówno o pomoc psychologiczną, jak i prawną). Przekazując takie informacje, należy brać pod uwagę istniejące pomiędzy pracownikami indywidualne różnice w zakresie umiejętności, fizycznej i psychicznej sprawności, znajomości profesjonalnego języka używanego przy udzielaniu świadczeń pomocowych.

Oddziaływanie ogólnokulturowe

Wydaje się, że najistotniejszym zadaniem dla pracodawcy jest wypracowanie
w każdym miejscu pracy odpowiedniej „kultury organizacji”, przeciwdziałającej mobbingowi, co ma ścisły związek z przestrzeganiem zasad etyki przez każdego pracownika[9]. W każdej organizacji istnieje sfera reguł, o których się wprost nie mówi, choć stosuje się z uwagi na to, że jest się częścią tej organizacji. Istotne jest zbudowanie w zakładzie pracy pożądanego wzorca zachowania, który będzie powielany przez członków grupy pracowniczej i będzie powszechnie akceptowalny.

Zawsze ceniona jest jawność, otwartość, zagwarantowanie prawa do krytyki, swoboda wypowiadania się. Niezbędne jest stworzenie w stosunkach międzyludzkich klimatu, z którego wyeliminowane jest poczucie lęku. Na budowanie właściwej atmosfery pracy składa się wiele ementów np. –  preferowanie właściwych postaw, prezentowanie wartości, które są cenione w organizacji (np. kreatywność, efektywność, uczciwość, uprzejmość, prestiż), ustalenie form nagradzania, wprowadzenie przemyślanego stylu zarządzania (np. nastawionego na zespół, nastawiony na wynik, strukturyzację celów i dróg działania),  stosowanie ustalonego stylu komunikacji itp.

Polecane artykuły :